イオン IT活用で既存店売上高増

 セブン&アイ・ホールディングとイオンの二大流通グループで、総合スーパー事業の収益改善が進んでいて、8月中間期は、両者とも連結営業利益が前年同月比二桁増となったのだそうです。
(10/13 日経朝刊)

 セブン&アイではイトーヨーカ堂が、47%(79億円)アップしていますが、人件費や店舗家賃などの経費削減によるもので、既存店売上高や商品荒利益率は低下していて販売力が復活したものではありません。

 イオンも総合スーパーを手掛ける単体の増益を軸に連結営業利益を19%伸張させていますが、情報システムの活用による商品の最適発注などが定着し、既存店売上高が0.2%増と10年ぶりにプラスに転換し、衣料品を中心に在庫や値下げロスを減らし粗利益率も上昇したことによるものだそうで、両者の内容は異なっています。

 イオンは、10年前からITと物流の改革を進めてきたものがようやく実を結び、商品やオペレーションの改善が進み出したもので、このデフレの時代にインフラ整備には相当規模の投資を続けてきたことが奏功したと評価されています。
 
イオン、10年ぶりに既存店売上高がプラスに (日経情報ストラテジー発ニュース):NBonline(日経ビジネス オンライン)

<前略>
 加えて、岡田社長は「店舗での従業員教育を強化しており、教育の見直しが現場の意欲向上につながっている」と発言。それが好調のイオンの「営業力、販売力、そして現場力の強化に寄与している」との見方を示した。

 粗利益率についても、通期では前期比で0.8%の改善が見込まれている。ITと物流改革のおかげで、衣料品や日用品は在庫が着実に減ってきているからだ。

 岡田社長が今後の課題として挙げたのは、同社のプライベートブランド(PB)商品である「トップバリュ」のてこ入れである。トップバリュはこれまでイオンの成長の原動力だったが、前期はグループの売上高が停滞した。そこで商品全体の改廃と価格の見直しを進めると同時に、「来期と再来期にかけて、グループ企業内でのシステム統合を推し進める。これまではトップバリュとシステムが表裏一体の関係にあるという社内的な理解が弱かった。PB商品が大きく飛躍するには、システム基盤の共通化も欠かせない」との見解を示した。

 具体的な内容は、以下の様です。
 【イオン 第1回】750億円のIT投資でウォルマートを追撃 (これぞ、IT経営リーダー!):NBonline(日経ビジネス オンライン)
 【イオン 第2回】安売りのカギは正確な「在庫」情報 (これぞ、IT経営リーダー!):NBonline(日経ビジネス オンライン)
 【イオン 第3回】店内に張り巡らせた無線LANで売り場作業を改革 (これぞ、IT経営リーダー!):NBonline(日経ビジネス オンライン)
 【イオン 第4回】ITの専門家でなくてもCIOは務まる (これぞ、IT経営リーダー!):NBonline(日経ビジネス オンライン)
 【イオン 最終回】「部分最適」のITベンダーとは断固戦う (これぞ、IT経営リーダー!):NBonline(日経ビジネス オンライン)

 イオンのIT活用によるビジネス革新

 要点は以下の通り
 □商品原価を下げるための「IT物流プロジェクト」と、販売管理費を下げるための「BPR(ビジネスプロセス改革)プロジェクト」の両輪で利益を上げる。
 □店舗の業務プロセスを見直して、情報をリアルタイムで更新して、精度の高い実在庫を見られるようにした。
  さらに、精度が高まった在庫情報を基に、一部分野を除き、商品の自動発注を実現し、発注業務を 7割削減した。
 □店舗の売り場作業と後方事務作業の両面で業務効率を上げ、人件費を削減した。
  この実現のカギとなるのが、ネットワークの充実と、店舗内の無線LANによる情報の一元管理と、現場での作業のスピードアップ。
  
 例えば、従来は価格を変えるのに、レジの価格を変えたり、会計データを打ち込んだり、値札のシールを印刷して張ったり、数人がかりで作業する必要がありました。現在は、店員が売り場で商品のバーコードをスキャンすれば、無線経由で価格変更の有無を照会して、売り場のカウンターにあるプリンターから出てくる値札のシールを張れば済みます。商品の返品や振り替えなどあらゆる売り場作業を携帯端末に載せて、売り場で完結するようにしています。

 □店舗事務はネット経由でシェアード・サービス化
  
 後方業務にもメスを入れました。2002年にジャスコの店舗の後方業務を調べたら、勤怠管理や販促物管理、経費処理など214もの作業がありました。一つひとつの業務の必要性を検討したところ、64作業を廃止できました。

 さらに34作業を、新たに設立した「シェアード・サービス・センター」などに移管・集約する形で効率化しました。従来は紙でやっていた業務フローを、ネットワーク経由で入力する形に置き換えたわけです。シェアード・サービス・センターはグループ各社の業務も受託する形で拡大しています。

 □自社と業務系のコンサルティング会社とITベンダーの3者での新しい業務プロセスの設計と導入構築

 消費がシュリンクする中で、既存店売り上げをアップさせることが出来たのは、絶賛すべき事で、裏に10年越しの努力があったことには感心させられることです。


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by yuji_oga | 2006-10-15 00:09 | 企業改革 | Trackback
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