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財界総理と “2足のわらじ” にこだわる御手洗会長

 キヤノンの御手洗冨士夫会長兼社長は、今月24日に予定される経団連会長への就任後もCEO(最高経営責任者)としての役割を果たすことに並々ならぬ意欲を示したそうで、「(役員が忌憚なく議論を交わす)朝会に出て、社長の相談に乗ったり、注文をつけたりする」ともつけ加えているのだそうです。
 新・御手洗キヤノンの目指す道 - 企業・経営 - nikkeibp.jp

 23日をもって御手洗氏は会長専任となり、内田恒二副社長が社長に昇格するのですが、次期社長にやんわりと注文をつける形で、自らが経営陣をサポートしていく必要性を強調したそうです。
 「内田副社長は開発、生産、販売はベテランであり、(人事や財務などの)管理部門については、これから勉強することがかなりある」という理由だそうです。

 御手洗氏がほかの経営者と違っていたのは、10年もの間、信念を貫き、ぶれることがなかったことで、アウトソーシングだ、執行役員制度だと、流行の経営スタイルに飛びついたりせず、独自技術にこだわってきたところです。
 既に書いてもいましたし、誰でもが知っていることですが、ものづくりの特徴は、以下の通りでした。

 1.1999年に導入した「セル生産方式」の徹底。
ソニーやNECなどセル生産で先行している企業に遅れて取り組みながら、「日本で最もセル生産方式で効果を上げている企業の1つ」(外資系証券アナリスト)と評価されるようになったのは、御手洗氏の全社導入にかける執念ゆえだ。

 2.無人・自動化工場
  デジタルカメラのレンズや部品などを製造する大分キヤノン(大分県国東市)や宇都宮工場(宇都宮市)ではセルを超える「無人・自動化工場」の取り組みが始まっている。
  キヤノン流の自動化工場は、人間が行う作業を忠実に機械(ロボット)に置き換えるもの。大量生産を前提にした従来型のロボット化とは一線を画す。

 3.終身雇用
  「技術は人の中に蓄積される」という言葉に象徴されるが、生産現場では合理主義を貫く一方で「終身雇用は維持する」と公言し実践してきた。
  その一方で年功序列は排し、人事考課で実力主義を徹底する。これが現場の活力を引き出してきた。

 キヤノンには、「グローバル優良企業グループ構想フェーズIII」という2010年までの5カ年計画があるのだそうですが、11年ぶりの社長交代は御手洗・内田コンビで、この目標を必ず実現するとの宣言でもあり、御手洗氏が引き続きキヤノンの経営の中枢を担う決意を固めている理由でもあるのです。
 内田新社長は記者会見で「既存事業のすべてで、世界シェアナンバーワンを実現する」と宣言下のだそうですが、既にモノクロ複写機、レーザービームプリンター、デジタルカメラ、液晶用露光装置ではシェア1位を確保していて、残るのはインクジェットプリンター、半導体露光装置で、SEDなど新規事業の育成も課題です。
 カメラ部門一筋に歩んだ内田氏が、キヤノン技術陣をまとめ上げることができるのか。御手洗後継の成否を占うカギの1つがここにあるのだそうです。

 経団連会長は財界の総理と言われ多忙を極めます。
 少子高齢化時代を迎える国内経済環境、政治では冷え切った関係にあるアジアの経済大国、中国や韓国とのグローバルな経済発展環境の発展への取り組み、CSR(環境、内部統制)など経済界には課題が山積しています。
 これからは、キヤノン一企業だけでなく、日本国の経済全体に力を発揮して頂けることを願っています。

 NIKKEI NET:社説・春秋 ニュース/御手洗氏は理念で経団連を引っ張れ
 5月26日付・読売社説(2) [御手洗経団連]「企業倫理の再構築が課題だ」
 asahi.com :朝日新聞今日の朝刊-国際面/経団連会長 国際派の真価を見たい

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by yuji_oga | 2006-05-27 23:32 | 企業改革 | Trackback(1)

米国務省 レノボ製パソコンを機密情報関連システムに使用中止

 米国務省は機密情報を扱う部署から中国のレノボ・グループ製のパソコンを撤去したのだそうです。
 国務省は昨秋、1万6000台のレノボ製パソコンを調達、うち900台を米本土と大使館を結ぶ機密情報ネットワークに接続する計画だったのですが、米議会の諮問機関「米中経済安全保障再考委員会」が今年4月、「米国は中国情報機関の主要な標的。(中国製パソコンの接続で)台湾問題や中国の人権に関する国務省の機密情報に中国がアクセス出来るようになる」と警告していて、国務省が5月18日、議会に「昨年秋に調達したコンピュータはすべて機密情報を扱わないシステムに利用する」と書簡で明らかにしたのだそうです。 (5/20日経朝刊)
 NIKKEI NET:国際 ニュース/米国務省、機密関連部署からレノボ製パソコン撤去
 Sankei Web 国際 中国産パソコンに情報漏れの恐れ? 米国務省1万6千台“排除”(05/19 20:55)
 聯想、米国務省から大口受注 1300万ドル

 議会の「わが国の最も重要なデータに(中国側から)アクセスを許す懸念が排除できない」と言う主張は、もともとIBM製時代から中国でも生産されていた訳で、資本が中国政府系になったとはいえ、確率の違いこそあれ"懸念が排除出来ない"ということは同じとも考えられます。
 「中国脅威論」の根深さを印象づけるとはいえ、レノボなど中国企業が米政府の情報機器関連の調達への参入や、米国内や他の国々での販売へのブランドイメージに与える影響は、大きいと考えられます。
 米・マイクロソフト(政府の資本が入ってはいませんが)のOSは、政府系システムでは使わないとするヨーロッパや日本などの態度と似ているとは言えますが...。

 米国を代表する企業のひとつのIBMの不採算部門を買い取ってくれて、しかも米国ノース・カロライナ州の州都ローリーなどで組み立てられ米国に雇用を残しているのに、この処置では、レノボが可哀想...と思ってしまうのは、古い日本人的発想なのでしょうか...。
 情報セキュリィティの最先端では、他のメーカーの製品も各種あるなかで、少しでもリスクを回避した配慮が必用ということなのですね。

機密情報を扱わないシステムに利用するとのことですが、IBMブランドの使用契約が切れるまでに、ブランドイメージを確立せねばならないレノボには、あらたな重荷が増えたことになりました。


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by yuji_oga | 2006-05-21 16:32 | 情報セキュリィティ | Trackback

圧勝トヨタにも潜むリスク

 上場企業の好決算が数多く発表される中で、トヨタ自動車も純利益が前期比17% アップの1兆3.721億円で 4期連続で過去最高を記録したことが報じられていました。(5/11日経朝刊)
 売上高も、13%増の21兆369億円で、日本企業で初めて20兆円超えたのだそうです。ただし、日本国内の販売台数は1%減。
 今回発表された、07年3月期の通期予測の純利益は、前期比5%減の1兆3千百億円で、5期ぶりに減益となる見込みなのだそうです。

 将来をにらんだ強気の増産設備投資が続けられていて、前期が過去最高の、1兆5千2百億円で、今期も1兆5千5百億円と3期連続で1兆円を超え、2010年前後まで 1兆3千億円から1兆5千億円規模の投資を続けるのだそうです。
 この投資はコスト高に繋がり、今期の売上高営業利益率は前期比0.4ポイント減の8.5%となり3期連続で悪化するのだそうです。
 また、お家芸の原価低減の改善額も減って来ているそうで、鋼材などの原材料高もあり、グループ総出の車の設計まで踏み込む原価低減策「VI活動」を今期から本格始動させるとも。

 現在の最大の収益源は北米で、輸出分を含めると営業利益の6割を稼ぎ出しているのだそうです。販売台数も、今期280万台を計画していて、世界販売台数の33.1%を占め、北米市場は今やトヨタの金城湯池なのだそうです。

 ところが、依存度が高いということは、逆にリスクも高まっていると言えます。
 原油高が、米国の個人消費全体の足を引っ張る、為替相場の変動など、北米の市場動向に業績が左右される状況になっているのです。

 この為、今後5年間で北米比率を3割弱にするそうで、新興国市場向けの低価格車種の開発に力を入れる様です。
 まずインドで、80万円を切る新興国専用車を、2010年前後に発売するそうです。(5/9日経朝刊)
 
 インドなどの成長市場では、スズキや現代自動車などの低価格車に押されているそうで、成長を持続する為の新興国向け戦略車開発ですが、子会社のダイハツ工業の技術を活用して、日本で設計し、インドなど現地で生産し、部品の現地調達も進めることで円換算で80万円を切る低価格車を目指すのだそうです。

 少し角度が違う話ですが、北米トヨタで、「訴訟社会」米国ならではの「ピュニティブダメージ」というりすくが発生しているようです。トヨタの全世界の売上額をもとにした、「補償的賠償」に追加される「懲罰的損害賠償」というものがあります。
 210億円の根拠、北米トヨタのセクハラ疑惑から学ぶリスク管理 - nikkeibp.jp - 企業・経営


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by yuji_oga | 2006-05-14 00:41 | 企業改革 | Trackback(4)

松下電器が勝ち組に変わった訳

 2000年6月に就任した、松下電器・中村邦夫社長は、11月30日に中期経営計画「創生21計画」を発表し、「90年代の松下電器のトップは求心力が弱まっていた。いまこそ、トップの求心力を回復し、発展計画の基盤を作らなければ、今後の松下電器の成長はあり得ない。いまトップに求められているのは、破壊と創造のための決断と実行力」と記者会見で語りました。
 20世紀の成功体験に基づく従来の経営構造、企業風土を大幅に見直す『破壊』を行い、製造業としてなしうるサービスを創出するための21世紀型の経営構造を『創造』し、次代の成長戦略をすすめていくという考えです。
 中村経営の根幹をなした「創生21計画」とは - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究

 概略では、以下のように進められました。
 1.先ず、就任後わずか1カ月後に自ら本部長となりIT革新本部を立ち上げて、「IT革新無くしては経営改革無し」と、経営会議でもよく口にしてITを経営革新の核にしていくことを決めました。

 2.中期経営計画「創生21」をスタートさせ、強い商品、納得してもらえる価格の商品の他に、そうした商品の必要な量を、必要なタイミングで、必要な場所に届けるというサプライチェーンをしっかり構築するために、SCM(サプライチェーン・マネジメント)を導入しようとした時、「抵抗勢力」の存在がはっきりしました。
   具体的には、月次のサイクルの生産を、週次サイクルに変えることに対する抵抗で、長年やってきた習慣、文化、DNAを変えることの社内現場への説明浸透の努力を重ねました。
 
 3.2001年4月から2006年3月までの5年間で1700億円というIT投資を実施し、主にコスト削減効果を出した。
   例えば、事業部制の資材調達を、本社集中購買の組織を作り、集中契約、集中購買することで、年間数百億円ずつのコストダウンを達成しています。

 4.「モノを作る前に人を作る」と言われる創業以来の人材を大切にする歴史があり、経営革新のセミナーを開き、事業責任者クラス以上と、現場のミドルマネジメント層を対象に教育を実施してきた。

  松下電器V字回復の舞台裏を語る - nikkeibp.jp - 企業・経営
 NBonline(日経ビジネス オンライン):これぞ、IT経営リーダー! 【松下電器産業 第2回】IT改革の「抵抗勢力」と戦う
 NBonline(日経ビジネス オンライン):これぞ、IT経営リーダー! 【松下電器産業 第3回】IT投資1700億円は効果があったのか

 根幹としては以下のものが上げられています。
 
中村経営の根幹をなした「創生21計画」とは - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究
  創生21計画では、1)新たな事業セグメントへの変更、2)ものづくり改革による超・製造業への脱皮、3)国内家電営業体制の改革…の三つを「破壊」の柱として据えた。その一方で「創造」戦略として、1)デジタルAVとモバイル・コミュニケーション分野への全社リソースの集中、2)将来の成長性および収益性確保に向けたeネットビジネス、システムソリューションなど、サービス事業の展開を掲げた。

「破壊」として掲げられた「新たな事業セグメントへの変更」とは、従来の事業部制の廃止を意味する。「ものづくり改革」は、それまで明らかにされてこなかった製造部門における収支責任の明確化と、ブラックボックス技術によって差別化できる製品を創出する体質への転換が大きなポイントだった。
 ここでいうブラックボックス技術とは、以下の三つのものを指す。一つは、商品を分解しなければ分からない、知財などで守られた他社がまねできないもの。第2は、材料、プロセス、ノウハウなどを囲い込んでおり、商品を分解しても分からないもの。第3は、生産方式や形態、管理技術などを囲い込むことで、他社が追随できないものである。

そして、三つめの「国内家電営業体制の改革」では、ナショナルショップと呼ばれた家電販売店の体制にメスを入れた。同時に、松下電器としては初めて「マーケティング」の名を冠したパナソニックマーケティング本部、ナショナルマーケティング本部を設置することで、開発・製造と販売(流通)の明確な分離を図った。


 歴代社長がだれも踏み込まなかった「聖域」の改革に踏み切った中村社長は、2006年2月23日の社長交代会見で、「最も大きな試練は、聖域と言われた家電流通改革に最初に取り組んだこと」と、自らの在任期間を振り返えられたのだそうです。

 このゴールデンウイークでは、家電各社が一斉に新型薄型テレビとDVDレコーダーをセットで販売し、新発売のテレビにもかかわらず20~25%の値引きがなされているのだそうですが、新型テレビを2回/年売り出すのは、松下が造りだしたビジネスモデルで、新型を出すことで、他のものが古く見えてしまい、売上がのびたものを、他社が対抗上追随した結果なのだそうです。
 新製品の開発スピードも、売上増の勝ち組への要因になっていた様です。

 既存の仕組みを破壊することに反対する勢力の存在。さらには、改革を拒む企業体質。中村社長は、それらの壁にぶつかるたびに、「創業者の松下幸之助氏ならば、どんな決断をするか」と自らに問いかけ、創業者の理念に立ち返って考えたのだそうです。

 以下も、興味深い内容満載ですので、備忘録としてリンクを残します。
 最初に迎えた最大の難関「流通改革」 - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究
 中村改革が生んだ最高傑作「マーケティング本部」 - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究
 松下のものづくりが変わった - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究
 事業部の壁を越えたものづくり - nikkeibp.jp - 中村改革の通信簿~松下電器の研究


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by yuji_oga | 2006-05-07 01:23 | 企業改革 | Trackback(3)

ダイレクト・マーケティング

 消費が飽和状態、さらには人口減による消費減が懸念される中で、マーケティング(売れるための仕組み造り)の重要性が注目されていますが、最近の事例ではトヨタのレクサスのブランド構築による販売展開が印象深いものとしてあげられます。

 レクサス開発のキーワードに、“差別化(イノベーション)”と“迅速な対応力”があげられています。
 “迅速な対応力”とは、お客様が真に意味することを正確に把握し、その要望にスピーディーに対応できる力を言うのだそうですが、お客様とのコミュニケーションは大きく変化し、より重要になっていて、ダイレクト・マーケティングによるコミュニケーションが注目されているのだそうです。

 IBM マーケティングから考える営業改革[売るための仕組み] GTO - Japan
 
 ダイレクト・マーケティングというと、ダイレクト・メールとか広告とか、通信販売が思い浮かびますが、CRM, One to Oneなど、昨今注目される、21世紀に生き残りをかける企業にとっての必須条件とされるものの、最もベースとなる考え方と言われています。

 ダイレクトマーケティングの創始者は、レスター・ワンダーマンで、1958年に米国において世界最初のダイレクトマーケティング専門マーケティング・コミュニケーション会社「ワンダーマン・リコッタ&クライン社」を創業しました。

 成功するダイレクトマーケティングに必要とされる約束事として、「成功する会社が知らねばならない20のルール」と言うのがあります。

 成功する会社が知らねばならない20のルール
 1.インタラクティブマーケティングは戦術ではなく戦略である
 2.主役は製品ではなく、消費者でなければならない
 3.個々の顧客や見込客に対し、一人を対象としてコミュニケーションをとる
 4.「なぜ私に?」に答えること
 5.広告は消費者の認識・態度だけでなく、行動も変えなければならない
 6.次の段階:利益を生む広告
 7.「ブランド体験」を作る
 8.関係を創造する
 9.個々の顧客の生涯価値を知り、投資する
10.「サスペクツ」(不確定見込客)は「プロスペクツ」(見込客)ではない
11.メディアはコンタクト戦略である
12.顧客にアクセスできる体制をとる
13.勇気を出して双方向の対話を始める
14.言葉には出なかった「いつ」を学ぶ
15.広告カリキュラムをつくる
16.ロイヤリティ(忠誠心)を高める意図のもとで顧客を獲得する
17.ロイヤリティは継続的なプログラムである
18.マーケットシェアの獲得ではなく、ロイヤル顧客のシェア拡大が利益を産む
19.あなたの価値は、持っている知識の量によってきまる
20.会社は聞くべきだ


 印象深いのは以下です。
 独り一人の顧客の異なる理性と感性の両方を納得させる、双方向通信のコミュニケーションの重要性。
 顧客にとってブランドは、個々のニーズを満たしてくれる体験として理解し、感じるものでなければならない。販売特約からリース契約、購入、再購入、アフターサービス、コミュニケーションにいたるまですべての面で継続的に深い満足を与えるブランド体験造り。
 偶然(スポット)ではなく、継続的に育てられた買い手と売り手の関係が保てる生涯にわたる忠実な顧客の創造と維持。
 あなたの優良顧客にもっとエネルギーを割きなさい。ほとんどの企業の利益の90%は反復して購入してくれる顧客から成り立っている。一人の顧客を獲得する経費は、一人の既存客を維持する経費の6倍から10倍かかるのである。

 レスター・ワンダーマンの講演が載っている頁が在りますが、以下の講演は興味深く読みました。
 ダイレクトマーケティングのニューフロンティア
 
 その中のポイントは以下です。
 
 我々が将来の挑戦として遭遇せざるを得ない3つの変化
 1. あらゆる売りの場に対応するパーソナルマーケティング
   適切な時に、適切な人に、適切な商品を売る。
   各消費者個人に全般にわたる継続的な満足感を提供するという目標があるが、ターゲ
   ットとなる消費者は区別し、特定化する必要がある。
   
2. 2億6千万に及ぶ(全人口数ぶんの)ブランド
  消費者ニーズの集合体を表すものがブランドの新たな定義。ブランドは我々一人一人の
   独自のニーズや優先順位により定義されたものになる。
  個々の消費者のカが新たに強まった現在、生産側が「要望を聞き提供する」社会が造ら
   れようとしている。
  
3. インタラクティブ(双方向)リレーションシップの構築
  情報に基づく生産革命で、顧客一人一人の注文に応じた製品生産、及び
  サービス提供を大量に行う時代に突入しようとしている。
  
  イタリアのある紳士服会社は、紳士用スーツのサイズ個人情報を世界の
  あらゆるところから電子情報を通じて受け付け、コンピュータ駆動のロ
  ボットを使い生産ラインでその情報通りに顧客個人のサイズに応じたス
  ーツを製造しています。標準サイズは存在していない。
  
  日本のナショナル自転車は11,231,862種類もの自転車を生産しています。
  人間、ロボット、コンピュータを通じ、顧客の体のサイズや好みに応じ
  た自転車を生産しているのです。コストは通常の自転車のコストを10%
  上回るに過ぎません。
  
  モトローラはポケットベルのブラボーの生産用に顧客の注文に応じられ
  る大量生産システムを開発しました。全部で2千9百万種類の製品が生産
  可能で、そのいずれも直ちに生産することができるのです。モトローラ
  社のセールスマンが顧客と共にそのニーズに完全に合ったポケットベル
  をデザインするのです。

将来、我々のビジネスに起こる最も重要な変化は、現在開発が行われており、実験の準備が進んでいる新しいインタラクティブ・テクノロジーにより生じることになるでしょう。インタラクティビティーは発明ではありません。それはポスト産業革命で始まり今も続いている過程であり、消費者のニーズを満たすのに最適な新しい技術として今後も発展を続けていくことになるでしょう。

 日本では、「電通ワンダーマン」という会社が、レスター・ワンダーマンの会社の系列であります。
 電通ワンダーマン:会社情報
 
 機会があれば、セミナーなどで話を聞いてみたいものです。
 
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by yuji_oga | 2006-05-03 22:59 | 企業改革 | Trackback(2)